进行精确的品牌定位、针对差异化特征进行有针对性的产品创新、以渐进式的方式建设品牌是弱势地区品牌成功国际化的完美流程
[第一步]引入品牌的战略管理流程
中国品牌国际化的第一步就是要为自己进行精确的定位，并以此为核心进行品牌形象的沟通。相比国际竞争对手，中国企业对自己的品牌往往缺乏明确的定义。如在消费电子领域，对比索尼、三星等国际领先企业，我们很难知道TCL究竟代表着什么。品牌的定位在某些情况下来源于企业领导人自发的充满勇气的决定，但在更多情况下却需要依赖于基于量化的分析。
为了确定品牌的定位，中国企业首先需要了解自身品牌以及已经进入发达市场的中国品牌的品牌现状是怎样的，其次是根据竞争的格局确定品牌的中长期定位。而后，基于对现状和目标的差距分析寻找可能的品牌建设路径，并以此来指导整体的市场进入策略以及营销组合策略，当然，对于可能的定位决策，中国企业必须从投入产出的角度来评估目标定位实现的可能性以及需要的投入和回报水平。
需要强调的是，品牌的核心理念一旦确定，就需要长期不断的努力和坚持。诺基亚的执行副主席Anssi Vanjoki认为：“品牌管理应该更加专政，而不是妥协”。在一个高速发展的工业中，诺基亚是作为坚持的最好例子。“Connecting People”这个主张自从1994年一直没有变――在最近一项关于“欧洲人信任的品牌”的调查中，诺基亚已经成为了欧洲第一大手机品牌。当然，品牌定位最终还是需要在产品等方面得到体现，正如我们一再强调的那样。
[第二步]将产品创新作为品牌建设的重要基础工作
如前所述，企业的品牌建设不是孤立的过程，而是一个系统工程，需要来自于消费体验层面的支撑。因此，品牌塑造作为一项重要的管理职能并不起步于市场策划，而应来自于产品的开发。
在这方面，我们不妨来看看三星的例子：在90年代早期，Lee Kun-Hee主席意识到三星作为一个大型联合企业和低成本电器的制造商，将不能成功地在高速增长并且充满竞争的市场中长时间地领先。在亚洲经济危机的时候，Lee开始进行业务结构的调整，他将没有盈利能力的三星汽车部门卖给了雷诺公司，集中精力在电脑芯片、电讯业务和娱乐电子业务上。同时他迫使他的经理们把精力特别集中在有质量的管理、效率和品牌三个方面。
三星新上任的CEO――Yun Jong-Yong也充分意识到“我们的未来将依靠品牌价值。继续销售低端的产品，会使我们的企业形象轻易被打破。”因为消费类电子产品的生命周期不断降低，“即使最昂贵的鱼在购买几天后也会发臭。”对于生鱼片有用的理论，对数字产业依然有效。高库存率将会拖后腿，而通过快速的产品创新打造高端的产品及品牌形象将是制胜的关键。
为了快速应对市场和顾客需求，三星将近四分之一的公司员工投入在研发部门。业内领先的工程师、设计师和市场营销专家全部来到了三星公司VIP中心，参与新产品的开发。相对于诺基亚每年推出的20多款新手机，三星在市场中投放100多种新型号。
技术领先战略获得了极大的成功。现在，三星已经成为国际领先的彩色电视和高端手机制造商，并在B2B的计算机芯片领域领跑。公司的营业额在1999年后翻了一番，利润提升了20%。在2002年到2004年间，三星在《商业周刊》“最有价值的世界品牌”评比中，由42位爬升到21位，并超过了消费电子行业的长期领导者――索尼。
我们可以很清晰地看到，在三星的成功蜕化中，品牌建设并未局限于传统的思维模式――通过各种沟通手段如电视和印刷品广告来实现品牌的塑造，这也是一个常见的误区。从真正意义上来讲，市场传播或沟通是品牌塑造的最后一个过程，而不是最开始。相反，服务、销售和产品开发――所有这些基于消费者的领域才是真正的品牌建设的开端，也是品牌塑造的集中点。
令人高兴的是，越来越多的国内企业开始意识到这一点：在研发方面进行大量的投入，围绕客户需求进行新产品的开发和创新。华为在这方面走在了前列。研发的大量投入带来的是技术的领先和国际市场的不断认可。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为惟一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。这也成为华为海外市场拓展的重要里程碑，华为品牌开始真正走向国际化。华为的案例也在不断证实着：只有不断以技术为基础进行持续的产品创新才可以真正打造出被国际市场接受的国际化品牌。
不断的产品创新是企业品牌塑造的关键，也是中国企业走向国际化的重要成功要素。中国企业在真正实现品牌国际化之前，必须在强化技术实力的基础上提高自身产品创新的能力，提供基于消费者需求的差异化的产品。
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