从安龙汽车(DeLorean Motors)到网上超市Webvan，一个糟糕的战略的缺点总是那么令人痛苦、显而易见――至少在回过头去看它的时候。但是好的战略也会遭遇滑铁卢，当这种情况出现时，要找到确切的原因就更为困难。尽管执行的重要性显而易见，但是很少有企业高层重视这个问题，那就是运用什么样的流程和领导力，把战略转化为结果。研究战略的专家为领导者提出了一些提高执行效率的建议。
从安龙汽车(DeLorean Motors)到网上超市Webvan，一个糟糕的战略的缺点总是那么令人痛苦、显而易见――至少在回过头去看它的时候。但是好的战略也会遭遇滑铁卢。当这种情况出现时，要找到确切的原因就更为困难。尽管执行的重要性显而易见，但是很少有企业高层重视这个问题，那就是运用什么样的流程和领导力，把战略转化为结果。研究战略的专家为领导者提出了一些提高执行效率的建议。
沃顿商学院管理学教授劳伦斯．G．海宾纳克认为，作为MBA教育的结果，接受过MBA训练的经理人往往擅长就一个计划进行决策，但是他们对如何执行这个计划，则知之甚少。“我们大部分MBA都在规划方面接受了大量的培训，但是关于执行的培训，就少很多了，”海宾纳克指出。他也是《让战略出成果：领导有效的执行和变革》(由沃顿商学院出版社出版)一书的作者。“虽然他们也是优秀的经理人，但是随着时间的推移，他们确实必须要从打击重创中学习，从经历中学习，这就是说，他们会犯很多错误。”
缺乏执行的经验会产生诸多严重的后果。最近咨询管理公司麦拉孔(Marakon)和经济学人智库联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示，他们的公司只取得了战略规划63%的效果。麦拉孔旧金山所的执行合伙人麦克尔．曼金斯(Michael Mankins)说，他相信期望值和实际表现之间的差距在相当程度上是公司战略执行失败所造成的。
但是，更好的执行是否能够通过教学传授呢？“我认为，你至少可以让人们意识到那些关键的变数，”海宾纳克说。“你可以开发一个模型……如果人们知道那些关键的变数，他们就知道应该寻找什么，提出哪些问题了。”
步调不一致所产生的危险
虽然执行会因为各种原因出错，最基本的原因之一可能就是战略的重心随着时间的推移而在不断地变化。惠普公司在收购康柏之后，试图在个人电脑领域在规模上和戴尔电脑一决高下。惠普在这一过程中的表现可谓是目标转移的典型案例――这个星期进行价格竞争，下个星期又展开服务竞争，同时又采用互相矛盾的高成本渠道进行销售。其结果就是：首席执行官凯莉．费奥纳失去了她的工作，而惠普仍然必须解决那些重要的战略问题。
出色执行的第一步就是明确挑战。麦拉孔纽约分所的合伙人理查德．斯蒂尔(Richard Steele)认为，归根结底，执行的挑战其实基本上就是协调同步的问题――在正确的时间为正确的顾客提供正确的产品。有很多原因使得协调同步很难做到，包括“现在任何一家大型公司都有不同的产品，不同的顾客，不同的地域。为了追求规模效应――通过整合――系统的复杂性与日俱增。”斯蒂尔举例说，欧洲的一家地区性生产计划也许需要重新配置15个不同的供应链，了解15个国家的市场。“做起来确实很困难。”
另外一个经典案例就是错误的协调同步：联合航空公司为了和诸如西南航空等新公司竞争，推出一个名为TED的低价航空服务子公司。到目前为之，这个主意还是不错的。但是联合航空公司试图用原来的成本结构进行竞争――这正是它把市场输给低价航空公司的主要原因。
在其它时候，计划失败仅仅是因为计划没有在所有参与的人员中得到沟通。“我曾经参与一个重大战略实施的咨询。一两个月后，我走到四层或者五层级别下面，问他们进行地怎么样。他们根本没有听说过那个项目，”海宾纳克说。
战略彻底失败的另外一个原因是个人抵制变革。举例来说，总部也许希望一个产品更加标准化，但是某地的一位市场主管并不赞同。“他可能会说：‘我要巧克力里面有更多的碎果仁。’或者‘我要一个新的包装尺寸，’”斯蒂尔说。“只有每个人都同意我们即将执行的战略，你才能够得到成本上的好处，才能实现整合。”
在很多情况下，抵制的理由会显得相当充分。有时候，一项战略在最高层看来可能很有道理，但是他们没有充分考虑到这个战略对整个组织的影响，斯蒂尔说。举例来讲，想象一下以下这个整体战略：在公司全方位抽调一个品牌的资源去推广另一个品牌。这可能对于一个市场有意义，但是在另外一个市场却并非如此。在决定是否要推广一个被认为会在一个市场取得领先位置，但在自己的市场较为落后的产品时，这个国家的经理很可能要反对或者避免这个战略实施。“人类的本性会说：‘我才不会和你协调同步呢。我也不会把钱花在你要我花的地方。我会和这个计划对着干，’”斯蒂尔说。“他也确实会这么做。”
文化因素也会妨碍战略的执行。公司有时候会试图采用一个已经证明是行之有效的战略，但却没有意识到他们所运行的市场需要一套完全不同的策略。即使是在执行方面打遍全球无敌手的沃尔玛，也会因为文化差异，而犯下错误。试举一例：沃尔玛最初进入巴西市场时，它试图和供货商签署他们在具有巨大影响力的美国定下的相同的合约。供货商拒绝合作，沃尔玛不得不被迫重新评估其战略。
内部的文化因素也可能会带来问题。斯蒂尔指出，市场营销人员一般来说每两年为一个周期更换品牌。与此同时，运营人员则处于一个更慢，也更加稳定的五年周期。这让他们对组织的历史和未来有着非常不同的看法。员工激励机制也可能会制造摩擦。“我们希望得到甲，结果却拿到了乙。我们说：‘按照战略执行，’但是激励机制已经存在25年了，而他们却得到了完全不同的东西，”海宾纳克说。
然而最大的障碍可能还是不能专心执行。专家指出：令人惊奇的是，一旦计划定下来，就很少有跟进，来确保计划正确实施。
罪状之一：“只有不到15%的公司会定期检查计划的实施进展，”曼金斯说。而且，公司只衡量第一年的目标――公司管理者为了拿到奖金，通常故意把第一年的目标设得比较低。他认为，缺乏内省使得公司更加容易忽视失败的计划。而忽视失败则让公司更不会跟进下一个战略计划。
在麦拉孔旧金山分所的合伙人迈克．皮瑞格(Mike Perigo)看来，要想出色地执行计划，频繁的沟通必不可少。“我们发现，那些高效率的公司在高层领导团队和部门经理之间都有定期的对话沟通，”他说。
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